При реализации проекта «Искусственный интеллект на службе HR Lamoda» мы использовали возможности AssessFirst — платформы предиктивной аналитики потенциала кандидатов и сотрудников Lamoda. Система работает на основе искусственного интеллекта и позволяет определить уникальный профиль сильных сторон человека с помощью моделей, подтвержденных научными исследованиями и внутренними бенчмарками Lamoda. В результате внедрения решения нам удалось конкретизировать уникальные профили успеха сотрудников внутри Lamoda, выявить компетенции, наличие которых позволяет сделать уверенный вывод о том, что сотрудник — наш по «культурному коду», способен разделять корпоративные принципы на уровне поведения, легко интегрируется в команду и достигнет результатов на той или иной роли в компании. Теперь на 42% уменьшилось количество увольнений сотрудников из-за ошибок в оценке soft skills и несовпадения с корпоративной и командной культурой. На 35% сокращено время участия бизнес-заказчика в процессе рекрутмента. Произошло сокращение среднего времени закрытия позиции на 20% и времени на адаптацию нового сотрудника на 34%. Удовлетворенность процессом найма у кандидатов возросла на 15%. На 17% повысился индекс вовлеченности сотрудников (в сравнении с периодом до внедрения решения). 83% уходящих сотрудников готовы вернуться в Lamoda, а более 95% уходящих готовы рекомендовать компанию в качестве работодателя.
Проект «Развитие корпоративной культуры в АО "Зарубежнефть"» разработан для определения корпоративных ценностей, повышения корпоративной культуры, улучшения и защиты деловой репутации, повышения инвестиционной привлекательности, формирования эффективного корпоративного взаимодействия и повышения вовлеченности сотрудников. Сформированные этические нормы внутрикорпоративных взаимоотношений и социальной ответственности основываются на 12 принципах корпоративного взаимодействия по 4 сферам отношений: «Компания — Работник»; «Работник — Работник»; «Руководитель — Работник»; «Компания — Внешняя среда». Эффективность проекта отражается в результатах анкетирования, социального опроса и проведения очных фокус-групп с работниками КЦ и ДО. Было проведено анкетирование участников фокус-групповых дискуссий (около 200 человек), а также состоялось более 15 фокус-групповых дискуссий. Индекс удовлетворенности персонала от получаемой через коммуникационные каналы информации составил более 90%. Средний показатель индекса удовлетворенности в разрезе принципов составляет 85,7%. Оценка корпоративной компетенции «Эффективное взаимодействие» в 2020 году составила 4,4 балла.
Наша компания изменилась, чтобы соответствовать запросам клиентов и современным темпам развития. Для этого нам необходимо было из розничного банка трансформироваться в цифрового партнера наших клиентов, стать еще быстрее, технологичнее и удобнее. Мы запустили проект «От вертикали к плоскости. Как agile изменил культурный код всей компании». С этим проектом мы продолжили развивать agile-культуру, меняя формат работы, образ мышления, упрощая структуру от вертикального менеджмента к горизонтальному, поощряя открытый диалог и кросс-функциональное взаимодействие. По результатам запуска проекта к концу 2020 года нам удалось сформировать 53 agile-команды в 3 ключевых направлениях: розничный бизнес, ИT и Digital. Был проведен внутренний конкурс и отобраны более 100 внутренних кандидатов на новые роли в agile-командах. Удалось укомплектовать 88% численности команд (при цели 85–90%). Благодаря работе agile-команд на 6% повысилось количество сотрудников, лояльных к банковским продуктам. PR-кампания внешнего и внутреннего продвижения agile в банке позволила охватить более 3,5 млн человек в онлайн-пространстве. Количество участников опроса вовлеченности выросло с 82% до 90,3% за 1 год.
Среди бизнес-результатов можно отметить кратное уменьшение показателя time-to-market; увеличение частоты релизов банковских систем кратно (для монолитных АБС — в 4 раза); создание и запуск мобильного приложения с рейтингами в App Store и Google Play: 4,7 и 4,5 баллов.
Проект «Молодежные карьерные проекты Правительства Москвы» направлен на привлечение, развитие, удержание и сопровождение молодого специалиста по его карьерной траектории в Правительстве Москвы. Более 15 000 студентов и выпускников вузов были вовлечены в наши мероприятия. «Интерн Пикник» и «Команда Москвы» — мероприятия, где руководители департаментов и организаций рассказывают о ключевых проектах города и возможностях работы в Правительстве Москвы. «Летняя карьерная школа» — онлайн-трек по обучению и отбору лучших студентов и выпускников вузов для подготовки к стажировке и работе в Правительстве Москвы. «Стажировка в Правительстве Москвы» — ротация отобранных студентов и выпускников вузов по 3 местам стажировки и направлениям работы со сменой задач, проектов, команд и руководителей. Лучшие остаются работать в Правительстве Москвы. «Карьерная лига Москвы» — профессиональное сообщество выпускников стажировки для обмена опытом, приобретения экспертных знаний и навыков, развития профессиональных коммуникаций и наставничества. В результате 2300 участников посетили карьерное мероприятие Правительства Москвы «Интерн Пикник»; 460 человек прошли онлайн-трек «Летняя карьерная школа» и кейс-интервью; 200 человек стали стажерами; 132 выпускника стажировки трудоустроены в Правительство Москвы и вступили в профессиональное сообщество «Карьерная лига Москвы» (всего 1200 участников).
Серия edutainment-мероприятий «Рыбный день» — это квартирники по четвергам для сотрудников. Их основа — активный нетворкинг и 3 истории на заданную тему, основанные на личном опыте, с выводами от топ-менеджера, сотрудника и внешнего гостя. В период глобальных изменений в банке формат помог сблизить сотрудников разных уровней и подразделений, донести нужные модели поведения через живой опыт успешных людей, а также сформировать базу для комьюнити сотрудников-амбассадоров новых ценностей. Более 90% участников мероприятий оценивали их на высший балл и называли неформальное общение и новые знакомства основной мотивацией для посещения. Участники рассказали, что делятся ключевыми идеями и мыслями с «Рыбного дня» со своими коллегами, которые не были на мероприятии, то есть они становятся амбассадорами как самого формата, так и новых моделей поведения. За первый год реализации проекта 20% сотрудников хотя бы раз были на «Рыбных днях», при этом с 4-го мероприятия конкурс на место составлял от 2 до 4 человек. Более 11 000 раз были просмотрены записи выступлений спикеров на канале ПСБ на YouTube. В итоге сотрудники стали больше проявлять в своем поведении необходимые поведенческие маркеры: на 8% — инициативность, на 4% — умение мыслить шире, на 6% — умение работать в единой команде, воспринимая другие подразделения как ее часть.
Как нестандартно рассказать IT-аудитории, что Райффайзенбанк — это место, где благодаря слаженной работе в продуктовых командах создаются технологичные продукты, и вовлечь топ-менеджеров в общение со студентами и молодыми специалистами? Мы создали Raiffeisen Digital Fest — онлайн-фестиваль, где разрабатываются технологичные банковские продукты. Здесь каждый может выразить себя: придумать и реализовать собственный арт-объект в онлайн-пространстве. Мы с нуля реализовали и провели мероприятие, в котором поучаствовали более 1000 человек. В ходе фестиваля студенты и молодые специалисты могли примерить на себя одну из профессий будущего, а также погрузиться в жизнь Райффайзенбанка. В итоге фестиваль положительно повлиял на развитие бренда работодателя, помог вовлечь внутренних сотрудников и обеспечил большой охват digital-аудитории. И, что немаловажно, получил высокие оценки от всех участников проекта: от студентов до бизнес-заказчиков. Маркетинговый охват проекта — более 600 000 кандидатов. Средняя оценка проекта от участников — 8,2 балла. 73% участников отметили, что после фестиваля их отношение к бренду улучшилось. Более 250 человек подали заявки на стажировки и стартовые позиции в Райффайзенбанк.
Проект «Герои среди нас» посвящен привлечению медицинского персонала сети «РЖД-Медицина» и персонала с внешнего рынка по всей России в перепрофилированные отделения и госпитали в Москве для борьбы с Covid-19. В самом начале пандемии в условиях карантина силами рабочей группы за 4 недели привлечено более 400 сотрудников из региональных учреждений сети «РЖД-Медицина» и с внешнего рынка. С учетом привлеченного персонала в перепрофилированных инфекционных отделениях в период пандемии работало более 2000 сотрудников. Создана система передачи опыта борьбы с Covid-19 в 30 регионов России.
SberCraft — это первая в России браузерная игра для найма разработчиков. Благодаря геймификации мы сделали процесс отбора интересным для кандидатов: программисты любят онлайн-игры. При этом инструмент упрощает работу рекрутера и позволяет автоматически ранжировать кандидатов, ориентируясь на их опыт, а также количество и качество выполненных заданий. За 2 недели рекламной кампании нам удалось привлечь 4500 игроков, 30% из них (1343 чел.) оказались для нас релевантными, при этом 64% взятых в работу (855 чел.) не было в нашей базе. Почти 200 разработчиков уровня middle и senior были готовы рассматривать вакансии Сбера, а лучшие из них получили наш оффер. По итогам запуска рекламной кампании нам удалось нанять 10 разработчиков.
Well-being-программа Tinkoff Life направлена на развитие комфортного существования сотрудников в компании. Программа охватывает 5 сфер жизни: здоровье, профессиональное развитие, эмоциональный комфорт, финансы и социальная жизнь. В рамках программы необходимо было собрать пакет бонусов и привилегий, которые бы положительно влияли на жизнь сотрудника, как в рамках работы, так и вне ее, а также сформировать творческую дружелюбную атмосферу внутри компании. Уникальность проекта заключается в его объемности (включает много разных сфер жизни сотрудников), технологичности (все услуги для сотрудника доступны через «одно окно»), релевантности для ЦА (все опции предложены на основе запроса и потребностей ЦА). В результате наблюдается снижение текучести на 7% и снижение отказов от офферов по причинам условий работы на 55%. 84% сотрудников чувствуют себя единой командой.
Благодаря реализованной Центром занятости населения стратегии получилось не допустить массовой безработицы в Москве во время коронакризиса, к концу 2020 года сократить ее в 3 раза и трудоустроить 177 тысяч человек. В проекте «Работа для всех, кто хочет работать» использовалась диджитализация сервисов. Центр занятости населения стал крупнейшим агрегатором вакансий ключевых сайтов по поиску работы в Москве и обеспечил доступ к масштабной кастомизированной базе для соискателей. Мы продемонстрировали проактивный и человекоцентричный подход к трудоустройству безработных. Центр занятости населения стал государственным кадровым масс-маркетом верифицированных кандидатов. Такая система отбора кандидатов дала возможность проводить 1500 интервью в неделю на разных площадках у нескольких работодателей, увеличив скорость трудоустройства в 2 раза. База вакансий увеличилась до 360 000. Объединившись с партнерами из бизнес-среды, мы помогли 7 000 человек получить статус самозанятых или открыть собственное дело. Также нам удалось быстро осуществить все выплаты, поддержать население, потерявшее работу.
Проект «Пирамида потребностей по Dataduck» подтверждает, что качество жизни наших сотрудников всегда было для нас не менее важным, чем качество их работы. С переходом на удаленную работу перед нами встала задача поддерживать прежнюю высокую планку, используя новые инструменты. Мы разработали программу мероприятий, каждое из которых направлено на один или несколько уровней «Пирамиды потребностей по Dataduck»: от здоровья и комфорта до саморазвития и личностного роста. В результате мы смогли выстроить здоровую рабочую атмосферу, сохранить прежние показатели эффективности и значительно повысить уровень лояльности к компании. 95% сотрудников ответили, что компания помогла проще пережить карантин. Уровень комфорта работы из дома оценен сотрудниками на 4,4 из 5. Было отмечено, что компания помогла лучше чувствовать себя в физическом плане (78% сотрудников) и моральном плане (88% сотрудников). 86% сотрудников отметили, что компания помогла им чувствовать единство с коллегами несмотря на все ограничения. Снижение уровня текучести кадров на 10 пунктов: с 26% в 2019 году до 16% в 2020 году. Отмечено повышение уровня лояльности на 5 пунктов: с 92% до 97% (апрель 2020 г. vs октябрь 2020 г.). Средний процент выполнения KPI в командах повысился на 2%, при этом рост выручки компании увеличился на 11% по отношению к 2019 году.
Проект «Диджитал-Академия: инструмент трансформации корпоративной среды» создан в период стремительного развития цифрового бизнеса банка. «Диджитал-Академия» является эффективной коммуникационной платформой. Проект помог повысить вовлеченность сотрудников в цифровые проекты банка, определить позиционирование и скорректировать стратегию банка в цифровом бизнесе и фактически повлиял на уровень онлайн-продаж. Также «Диджитал-Академия» улучшила метрики по HR-эффективности и укрепила HR-бренд банка среди IT/DD-специалистов. Стоит отметить, что в проект цифровизации были вовлечены 100% сотрудников. Проект помог бизнесу достичь высоких показателей по цифровизации. С 2019 по 2020 год увеличена доля активных цифровых клиентов — с 42% до 65% (модернизированая платформа интернет-банкинга). Выросла доля цифровых решений — с 62% до 87% (появилась система метрик эффективности подразделений, обеспечен высочайший уровень NPS). Time to Market сокращен на 20% (запущен новый мобильный банк для корпоративных клиентов).
70% сотрудников считает, что «Диджитал-Академия» создает более динамичный и цифровой имидж банка, а 87% сотрудников отмечает помощь проекта цифровой трансформации. Теперь сотрудники рекомендуют банк как работодателя своим друзьям и знакомым в 3 раза чаще (реферальная программа). На 26% вырос прием на позиции в IT и Digital департаменты; на 31% сократился срок закрытия IT/DD-вакансий; 75% кандидатов готовы рекомендовать банк как работодателя; 50% стажеров продолжают карьеру в банке.
«Чат-бот Финник» — это Домовой, живущий в большой семье «Рики». Финник дает ссылки на внутренние ресурсы, знакомит сотрудников друг с другом, помогает оформлять различные документы, рассказывает о новых проектах, учит оформлять командировки, отпуска. А еще он может пошутить или приободрить! Чат-бот прекрасно справляется с задачей обучения и знакомства сотрудников со сложными регламентами. Согласно опросу вовлеченности, после внедрения чат-бота активными пользователями на второй месяц работы стали 60% сотрудников.
По результатам внутренних исследований выход на точку эффективности снизился с 7–9 до 3–4 месяцев. За первый месяц пользования в «Битрикс24» еженедельно создавалось не менее 10 заявок без предварительных устных уточняющих запросов в отдел персонала и бухгалтерии. Текущая вовлеченность персонала показывает увеличившийся процент сотрудников компании, активно пользующихся «Битрикс24»: с момента запуска чат-бота произошло увеличение на 15%.
Проект «Карта путешествия кандидата «СВЕЗЫ». Фокус на изменения» создан для того, чтобы изменить угол зрения на процессы, связанные с этапами карьерного пути каждого нового сотрудника. В качестве результата удалось понять главную суть бренда работодателя «СВЕЗЫ» — это человеческая природа прогресса. Были скорректированы привычные инструменты подбора и адаптации с учетом опыта внутренней и внешней целевых аудиторий. И теперь мы внедряем новые решения, опираясь на инициативы сотрудников и потребности людей и их среды. По результатам проведенных мероприятий достигнут показатель по снижению уровня текучести на 50% и более чем в 6 раз сократился средний срок закрытия ключевых позиций — со 167 до 27 дней. Повысился уровень воронки релевантных кандидатов, улучшилась конверсия закрытия вакансии: с 14 собеседований до 5 (в 2019 и 2020 году). Сформирован внешний кадровый резерв на 20 ключевых позиций. Удовлетворенность процессом адаптации сотрудников выросла на 5 п. п. (с 87% до 92%). Удовлетворенность качеством найма кандидатами и заказчиками составила 95%. Фактор «Бренд организации» вырос с 63% в 2019 году до 72% в 2020 году. Показатель eNPS составил 74%.
Проект Я#SWAMI* создан в ответ на запрос самих сотрудников, для того чтобы помочь коллегам в саморазвитии. Заинтересованные руководители вошли в пул сертифицированных внутренних коучей. Внедрение коучинговых принципов в работу меняет стиль мышления руководителей, содействует формированию культуры открытого диалога и атмосферы доверия и вовлеченности. Когда все сотрудники понимают свои возможности роста и самореализации, они получают большую удовлетворенность от работы в целом. Проект является формой нематериальной мотивации и одной из мер по удержанию сотрудников. Каждый 3-й сотрудник отметил, что разговор с коучем способствует формированию состояния внутренней гармонии, «вселяет уверенность в свои силы». 6% сотрудников компании обратились ко внутренним коучам — это в 5 раз больше, чем при использовании внешнего коучинга. У сотрудников появился интерес к освоению коучинга на профессиональном уровне: 12 сотрудников проходят обучение, больше половины из них — сотрудники производства. 40% всех руководителей прошли обучение коучинговым практикам по собственному желанию. 100% подтвердили полезность подхода в работе с командой. Экономия от внедрения проекта составила 1 080 500 рублей и будет увеличиваться по мере роста числа пользователей.
*Swami происходит из санскрита и означает «владеющий собой» или «свободный от чувств», «наставник, учитель».
Основная цель проекта «EJM: невероятное путешествие туда и обратно» — создание собственного инструмента на базе EJM для системного анализа и аудита ключевых HR-процессов, влияющих на формирование образа компании не только внутри, но и снаружи. А также трансформация всей коммуникационной активности компании на 360, разработка уникального EVP и формирование культурной идентичности. 62% сотрудников были вовлечены в этап оценки компании с точки зрения креативной составляющей корпоративного бренда и открыто выражали свою позицию относительно образа Movavi и желаемой трансформации. Запущен проект Movavi Talk. Проведено 8 трансляций и запланированы еще 6 до конца года. Каждый выпуск смотрит от 50 до 100 сотрудников компании. Рост числа откликов на hh.ru в 2020-м году вырос на 46,1% по отношению к 2019 году. Вовлеченность аудитории в Instagram выросла до 7,41%, ERReach — 8,24%, средняя реакция на пост выросла на 25%. Рост количества просмотров на Linkedin — 120%, рост количества отслеживающих профиль — 127%. Как общий итог: количество закрытых вакансий и найденных специалистов выросло на 46,7%.
Развитие HR-бренда в 2020 году происходило в направлении заботы о сотрудниках компании, сохранения ресурсного состояния команды, поиска новых траекторий развития бизнеса на «противоходе» в период карантинных мер, вовлечения всех действующих сотрудников в создание новых и нетрадиционных бизнес-проектов, налаживании кросс-функциональных связей внутри команды. Перед компанией стояло сразу несколько стратегических задач: сохранить команду, обеспечить безопасность, не допустить панических настроений, организовать развитие и эффективное времяпрепровождение сотрудников в период самоизоляции. Для решения данных задач запущена программа «Забота+». Эта программа является частью проекта «Новый этап. Развитие на «противоходе». Программа подразумевает под собой реорганизацию бизнеса и создание новых направлений для заработка, совокупность мер для обеспечения эпидемиологической безопасности сотрудников, кампанию по организации информационной гигиены, кампанию по развитию сотрудников 360, марафон и онлайн-проекты для досуга сотрудников. Благодаря комплексу мер и инициатив в 2020 запущены проекты развития сотрудников: Клуб Лидеров (программа мини MBA, 42 «лидера», проведены 400+ часов занятий), Марафон амбассадоров (1387 участников, 32 867 постов в социальных сетях), а также онлайн-лекции и мастер-классы в различных направлениях. Действует оперативный штаб «Забота+», который занимается регулярной разработкой мер безопасности для сотрудников (обработаны 570 обращений на «горячую» линию, проведено более 400 мероприятий). Разработаны совершенно новые и нехарактерные для отелей бизнес-идеи, 11 из них запущены и приносят прибыль компании. 1834 сотрудника прошли дополнительную профессиональную стажировку в кросс-функциональных проектах. 1437 сотрудников сменили род деятельности внутри компании и получили возможность для переквалификации. Мы находимся в едином и актуальном информационном пространстве (прирост подписчиков в корпоративных аккаунтах составил до 52%, зафиксировано 63 200 просмотров онлайн эфиров). Это позволило не допустить негативных вариантов развития событий в команде, поддерживать информационную гигиену. Мы сохранили вовлеченность сотрудников (EEI — индекс вовлеченности — вырос с 72 по данным опроса 2019 года до 86 в 2020 году) и смогли успешно открыть высокий сезон.
Задача проекта «Наши Ценности» — показать и опробовать комплекс мероприятий, которые помогут сделать ценности компании не формальными, а реально работающими инструментами. Это система работы с персоналом, качественно влияющая на бизнес-показатели компании. Теперь работающие сотрудники сами рекомендуют соискателям для трудоустройства тепличный комплекс «Долина Солнца» в Кисловодске. На замещающие вакансии мастеров-овощеводов тратится 0 руб., так как все кандидаты приходят по рекомендации. 120 вакансий в сегменте массового подбора закрыты за 2 месяца. Годовая текучесть нового потока сотрудников составила 5%. Рост урожайности составил 7,8% за год, а рост производительности составил + 7,1 кг/чел.час.
В 2020 году перед нами стояли задачи по поддержанию текущих площадок в части комплектации, обучения и адаптации персонала, отправки судов в рейс, а также запуску нового филейного производства в Большом Камне. Однако из-за пандемии и закрытия границ договорённости по привлечению иностранных сотрудников были отложены на неопределённый срок. Так появился проект «Доброфлот.Вопреки»». Было необходимо быстро пересмотреть планы найма, сориентировавшись на местные рынки кандидатов, и внедрить новые инструменты подбора, адаптации и обучения. Были установлены корнеры в торговых центрах, мобильные бригады для населенных пунктов с дефицитом рабочих мест, активировали соцмедиа. В рамках этого проекта мы сняли серию документальных фильмов «С Доброфлотом Я смогу!». Всё обучение и тренинги были проведены с учетом новой реальности, а для уже нанятых сотрудников офисов, производства и судов мы организовали «островок безопасности» - комплекс повышенных мер для предотвращения распространения Covid-19.
Мы никогда не были так близки к людям, как сейчас: удалось повысить доверие и лояльность к работодателю, выполнить задачи по комплектации и обучению, увеличить выпуск продукции и при этом сохранить здоровье сотрудников. Безопасные условия работы: 99% здоровых сотрудников. Создано 960 новых рабочих мест; обработано более 22 700 контактов, укомплектовано 1915 вакансий. А также в 3,5 раза выросла производительность; на 21% снижена текучесть.
«Умная каска» — многокомпонентная система мониторинга и контроля состояния здоровья, активности и безопасности сотрудников на производственных площадках с повышенным уровнем опасности на основе искусственного интеллекта. Внедрение системы на 2 экспериментальных промышленных площадках — в Мурманском Порту и Порту Ванино с подключением 1600 сотрудников — за один только год позволило пресечь до 200 потенциально опасных ситуаций ежедневно. Мы анализируем более 100 показателей и контролируем 11 основных параметров. Благодаря внедренной системе стало возможным избежать несчастных случаев, повысить уровень определения заболеваемости на ранних стадиях до 63%, автоматизировать вызовы бригад экстренного реагирования и скорой помощи, а также на 50% сократить издержки и потери. ROI за первый год работы составляет 33 млн рублей, при этом прогнозируемый ROI за 3 года — 127 млн рублей, за 5 лет — 222 млн рублей.
Проект «Стартап Академия» базируется на желании сохранить компанию и рабочие места, вместе выйти из кризиса. Более 3500 сотрудников были объединены одной идеей «спасти бизнес» за счет предложения новых направлений на базе готового бизнеса сети ресторанов «Своя Компания». Участники проекта попробовали себя в роли предпринимателей, увидели процесс от зарождения идеи до результата, закрепили навыки лидерства и управления проектами. За месяц запустили 7 новых стартапов, предложенных 120 сотрудниками, 5 передали в управление бизнесом. 60% сотрудников было задействовано в реализации стартапов. Лояльность сотрудников выросла с 81% до 87%. Текучесть до пандемии в марте 2020-го составляла 10,10%, в сентябре — уже 8,05%. За 6 месяцев прибыль компании выросла на 7,6%.
Проект «Стирая границы» — это несвойственное для розничной торговли распределение ответственности и огромный вклад в доверие сотрудникам. Это развитие внутреннего предпринимательства в компании, где целевая аудитория (директора магазинов) выступает в качестве бизнес-партнеров. За время реализации проекта eNPS изменился с 76% на 88%. Вовлеченность директоров изменилась с 90% на 93%. Средняя премия директоров магазинов, участвующих в проекте, выросла в среднем на 30% в месяц. Введен NPS, который за время реализации проекта изменился с 84,8 % на 92,42%. Возросло количество рацпредложений — с 4–6 до 9–11 в месяц. Процент внедрения рацпредложений изменился с 33% на 64%. Текучесть персонала до внедрения проекта составляла в среднем 34% в год, на сегодня этот показатель 32%.
«Точка роста» — профориентационный телевизионный проект, направленный на знакомство с различными рабочими профессиями группы «Уралкалий». В интересной доступной форме мы рассказываем о компании, профессиях, учебных заведениях, где можно получить эти профессии. Благодаря данному проекту целевая аудитория знакомится с реальными рабочими местами героев программы на производстве, узнает все тонкости профессии. Результатами стал рост качества воронки подбора персонала, появились кандидаты с необходимым уровнем квалификации. Произошло уменьшение срока закрытия вакансии на 15%. Качество кандидатов увеличилось на 20%, а количество релевантных кандидатов на 15%. Повысился конкурс по востребованным профессиям/специальностям группы «Уралкалий» в средних профессиональных учебных заведениях городов Березники и Соликамск на 20%. На 15% увеличилось количество принятых на рабочие вакансии молодых специалистов. Сейчас 80% респондентов, знают о Группе «Уралкалий». И 85% выпускников техникумов отметили привлекательность компании как работодателя (60% в 2019 году).
«Цифра» создает уникальные инструменты для повышения цифровой грамотности сотрудников и решения задачи подготовки кадров. «Цифровое производство» — первый онлайн-практикум для сотрудников промышленных предприятий, руководителей и инженеров. Основная цель практикума — повышение уровня знаний в области цифровизации и искусственного интеллекта. Этот курс уже прошли 14 000 человек. Среди них 100% сотрудников (150 человек) бизнес-юнита «Металлообработка», 50% сотрудников «Цифры» (750 человек) и 7400 сотрудников различных компаний. 15% обучаемых закончили курс с отличием.
Проект «Поддержка в кармане — Полезные сервисы в чат-боте в Telegram» — это незаменимый помощник каждого сотрудника. Чат-бот дает онлайн-доступ практически ко всем внутренним сервисам компании. Он также является инструментом поддержания корпоративной культуры и трансляции ценностей компании. Мы привели в бот почти всех сотрудников, которые ранее пользовались Telegram, и сейчас продолжаем наращивать аудиторию уже за счет тех, кто прежде не был в мессенджере. Команда «ЭР-Телеком» высоко оценивает сервисы в боте (средняя оценка 4,9 из 5), а мы продолжаем делать его полезнее! Среди наших достижений можно отметить, что доля активных пользователей составляет 100% при аудитории бота в 5000 человек. Средняя оценка сервисов — 4,93 из 5. Срок внесения доработок — 1 рабочий день. И всё это при бюджете на внедрение и продвижение 0 рублей.
Alfa Battle — это первый онлайн-чемпионат для Java-разработчиков и стрим-конференция «Кодинг будущего», которая проходила во время финала чемпионата в режиме реального времени. Инновационность формата заключалась в том, что впервые в России чемпионат по прикладному программированию был интегрирован в стрим-конференцию. И на протяжении 5 часов участники чемпионата, как настоящие спортсмены, бились за призовые места в турнирной таблице: в прямом эфире модераторы турнира комментировали смену лидеров, удерживая внимание и вовлеченность зрителей. Еще одна уникальность проекта: это первая коллаборация на уровне HR в Альфа-Групп. К проекту присоединились «Билайн» и X5 Retail Group, в результате мы объединили бюджет на продвижение, что оптимизировало расходы каждой компании. При этом мы получили мощную синергию за счет взаимного продвижения. Очень показательны ключевые результаты в цифрах: 127 публикаций о проекте; 50 000 зрителей стрим-конференции; 20 спикеров стрим-конференции; 32 млн Media Outreach (охват аудитории). По итогам проекта 6 Java-разработчиков трудоустроены в Альфа-Банк, «Билайн», X5 Retail Group сразу же, и 17 находятся на разных этапах воронки подбора.
В основе проекта «Digital HR STRATEGY/Стратегия управления эффективностью посредством автоматизации HR-процессов на производственном предприятии» лежит идея синергии производственной революции и автоматизации HR-процессов. HR становится главным партнером бизнеса, происходит трансформация компетенций производственного персонала на этапе производственной революции и в условиях стремительного роста. Достижение значительного роста показателей эффективности производства стало возможным за счет диджитализации, прозрачности и открытости процессов мотивации и управления. В результате мы отмечаем рост производительности труда на 11%; темп роста производительности труда на 2% опережается над темпом роста средней заработной платы; появилась возможность получения заработной платы на 20% выше рынка. По итогам оценки 12% сотрудников ежегодно перемещаются. В компании 97% лояльных сотрудников, снижение уровня годовой текучести на 6%.
В «Леруа Мерлен» проходит процесс цифровой трансформации. Для поддержки изменения бизнес-процессов, а также усиления знаний сотрудников о профессии и товарах необходимо было изменить всю систему обучения компании. В рамках проекта «Трансформация Training&Development 2019–2020» создано более 200 геймифицированных курсов, 4 профильные академии по профессиям, 80 матриц обучения по должностям компании. После внедрения изменений пройдено почти в 3 раза больше курсов, чем в предыдущем году. Средний уровень знаний по товарам увеличился на 22%, а уровень удовлетворенности сотрудников обучением — до 90%. Бюджет сократился в 2,7 раза по отношению к прошлому году.
HR-Саммит транспортного комплекса предприятий России — это независимая оценка квалификаций HR-специалистов в форме конкурса профессионального мастерства. А также площадка для объединения HR-сообщества и HR-специалистов различных предприятий транспортной отрасли России. Впервые HR-Саммит прошел в 2019 году, охватив HR-специалистов транспортного комплекса Москвы. HR-Саммит стал ежегодным ключевым мероприятием в кадровой сфере транспортных предприятий. Участники с отмечают, что конкурс способствует обмену лучшим опытом и практиками и совершенствованию профессионального мастерства, позволяет каждому специалисту продемонстрировать знания и выгодно представить свои предприятия. HR-Саммит объединил все 8 подведомственных организаций Департамента транспорта и развития дорожно-транспортной инфраструктуры города, а также 6 предприятий Международной ассоциации «МЕТРО» из регионов России (метрополитены России). В 2020 году прошел в онлайн-формате и привлек 482 участника из 7 регионов России. В 2019 году 355 специалистов получили персональные планы развития от независимых экспертов профстандарта и прошли обучение по специально разработанным программам. В 2020 году 435 участников прошли онлайн-обучение до конкурса, 481 участник получил персональный план развития и обучения на 2021 год. Задания разработаны по национальной системе квалификаций в соответствии с профессиональным стандартом 07.003 «Управление персоналом» по всем 6 квалификационным модулям.
Одна из стратегических целей РЖД — повышение привлекательности и конкурентоспособности на рынке труда, но этого невозможно достичь без работы с лояльностью внутреннего клиента — сотрудников компании. Мы хотим, чтобы каждый из нашей большой железнодорожной семьи чувствовал себя в команде, разделял общие цели и гордился своим делом. Мы внедряем цифровые коммуникации и сервисы, заменяя ими рутинные задачи сотен тысяч сотрудников, делая более комфортным и продуктивным каждый рабочий день. Новые сервисы и коммуникации, которые были внедрены в 2020 году, изменили традиционное восприятие HR-процессов в компании: показали, что процессы могут быть дружелюбными, быстрыми и комфортными, не теряя при этом своей целевой задачи. Благодаря проекту «HR-сервисы РЖД. Переход в онлайн» нам удалось привлечь в единое информационное пространство в 3 раза больше сотрудников, чем это было еще летом, провести масштабное исследование по корпоративной культуре, участником которого стали почти 90 тысяч сотрудников компании, и выяснить, что уровень лояльности вырос за этот год на 15%.
«Методология оценки активности сотрудников, матрица оценки их эффективности и методология управления распределенной командой в период удаленной работы». Такой проект создан для мониторинга эффективности сотрудников и продуктивности работы команд. Разработана методология и стандартизированные рекомендации, утвержден стандарт по работе в удаленном режиме. Разработана механика отслеживания цифрового следа сотрудников, основанная на анализе использования сотрудниками цифровых сервисов, а также матрица оценки эффективности сотрудников на удаленной работе. На специальном портале по организации удаленной работы собрана вся полезная информация по этому формату работы. В онлайн-университете запущены необходимые курсы. Бизнес-результаты подтверждают, что в период пандемии эффективность компании выросла: выручка по сравнению с III кварталом 2019 года выросла на 13%, до 135,0 млрд рублей. При этом выручка мобильного бизнеса — на 14% год к году, выручка от цифровых сервисов — на 62% год к году. В 2020 году проведено более 300 мероприятий и проектов во всех макрорегиональных филиалах и дочерних зависимых обществах компании, участниками которых стали более 90% сотрудников компании и ДЗО. Сегодня 60 000 работников обеспечены дистанционным доступом к рабочим местам, корпоративной почте, необходимым IT-системам и решениям для проведения аудио- и видеоконференций. По итогам опросов сотрудников уровень вовлеченности в 2020 году — 81% (+ 11 п. п. к 2018 г.). Более 80% оценивают эффективность работы во время пандемии высоко или очень высоко; 97% оценили организацию работы как эффективную; 89% чувствовали себя «нормально», «хорошо» или «отлично»; 96% позитивно оценили информацию, поступающую от компании; 96% оценили свое состояние на самоизоляции как спокойное и комфортное; 80% хотели бы иногда работать удаленно после окончания пандемии. В 2020 году удалось сохранить eNPS на текущем уровне, а в отдельных блоках и сегментах вырасти от 3 до 16 п. п.
В 2020 году сеть продаж Сбера запланировала организационные изменения и трансформацию роли консультантов в две продающие роли: мобильный менеджер и консультант по сервисам. Для центра массового подбора это был настоящий вызов. Для новых ролей нам было необходимо ввести в штат около 10 000 штатных единиц: 8192 мобильных менеджера по продажам и 1603 консультанта по сервисам. Было открыто 2056 вакансий. Успешный найм строится на эффективной организации работы и эффективных коммуникациях с ключевыми клиентами подбора: бизнес-заказчиками и соискателями. Мы создали проект «Достучаться до клиента»», в котором ключевой идеей для решения задач бизнеса стала трансформация коммуникации с кандидатом и бизнес-заказчиком. Это позволило высвободить время рекрутера от рутинных повторяющихся операций. В процесс работы с кандидатом внедрен «Симулятор» – инновационный интерактивный инструмент для ознакомления с вакансиями и оценки по компетенциям. В результате 75% кандидатов знакомится с вакансией без участия рекрутера и переходят самостоятельно по ссылке для записи видео-интервью. Обновленный формат снятия ответов от кандидатов позволило увеличить продуктивность оценщика Единого Рекрутингового Центра на 60%. В 2 раза увеличилась скорость первичной оценки кандидата. На 300% увеличена скорость бизнеса по HR-циклу подбора. Цель по укомплектованности 98% достигнута с закрытием 50% вакансий в день образования. Было нанято 2000 SALE менеджеров за месяц при вводе новой структуры без увеличения ресурсов в HR c выполнением целей по укомплектованности.
«Цифровая сталь» — это образовательная программа, разработанная специально для наших сотрудников для обучения цифровым навыкам и компетенциям. В программе предусмотрено четыре направления цифровых знаний и четыре уровня: от базового до эксклюзивного с индивидуальными программами развития. Более 12 000 сотрудников завершили обучение на базовом уровне программы за 2020 год; более 5000 сотрудников завершили обучение на среднем уровне программы за 2020 год; 18 сотрудников завершили обучение на продвинутом уровне за 2020 год. NPS программы в разные периоды составляет от 63% до 82%.
Проект «Экосистема внедрения ценностей» решает задачу создания единой экосистемы внедрения ценностей для всех сотрудников торговой сети, начиная от «первой точки контакта» на входном интервью и заканчивая жизнью сотрудника вне стен компании, где он и дальше будет проявлять максимальную лояльность к компании. Наша задача была не только познакомить сотрудников с ключевыми принципами нашей сети, но и постепенно вырабатывать у сотрудников на уровне искреннего разделения и принятия правильные паттерны поведения, исходя из ценностей компании. С теми, кто еще не является нашими сотрудниками, мы решили работать сразу — на этапе собеседования. С действующими сотрудниками создали множество точек контакта и новых инструментов, позволяющих погрузиться, прочувствовать и принять паттерны правильного поведения. Мы внедрили ряд цифровых и диджитал-продуктов, которые усилили эффективность и повысили качество необходимых процессов. Результатами 2020 года стали повышение eNPS на 19 п. п. и NPS на 10 п. п. Текучесть в 2020 году снизилась на 8,4 п. п. Производительность труда в 2020 году: + 9,1 п. п.
Мы создали проект «Киберадаптация Учи.ру: совмещаем технологии и индивидуальный подход» для того, чтобы снизить текучесть на испытательном сроке и облегчить погружение новых сотрудников в компанию. Нам удалось автоматизировать то, с чем успешно справляются IT-инструменты, но сохранить за адаптацией человеческий облик. Онбординг в Учи.ру — это постоянно обновляемый процесс, который удовлетворяет разным потребностям и способам восприятия информации; учитывает быстрые темпы работы, постоянные изменения на рынке и в компании; гибко подстраивается под офисный и удаленный режимы работы. В результате были успешно адаптированы 154 сотрудника, текучесть в первые три месяца снизилась с 21,3% до 10,8%, а оценка удовлетворенности составила 9 из 10.
Проект «3М Зонтик»: как поддержать сотрудников в условиях пандемии и использовать кризис как точку роста» включает в себя комплекс активностей, поддерживающих сотрудников и сохраняющих эффективность работы в сложных внутренних и внешних экономических условиях во время коронавирусных ограничений. Благодаря реализованным активностям регион Россия и СНГ выходит на финансовые показатели 2019 года с ожидаемым ростом в пределах 10% к концу 2020 года. Текучесть высокорезультативных сотрудников в 2020 году в 5 раз ниже, чем в регионе ЕМЕА. Индекс вовлеченности сотрудников региона 3М Россия и СНГ в июле 2020 года составил 80%. Достигнут самый высокий результат среди других регионов EMEA: 83% сотрудников приняли участие в тренингах и программах развития или изучили материалы для самостоятельного развития.
Комплексная программа B-Well направлена на заботу о благополучии сотрудников BIOCAD. Она повышает эффективность и результативность работы сотрудников, улучшает и поддерживает три ключевые сферы их жизни на рабочем месте: здоровье, карьеру и социальные связи. Программа объединила отдельные инициативы, инструменты мотивации и развития персонала, существовавшие в компании. В зависимости от стажа работы и направления сотрудники получают кастомизированные предложения по поддержке здоровья, развитию социальных отношений, карьерной траектории и образованию. Уже в первый месяц запуска проекта 1650 сотрудников посетили его страницу. Теперь 93% опрошенных сотрудников чувствуют себя увереннее в вопросах сохранения здоровья. Востребованность well-being-программ повысилась на 35%, повышение удовлетворенности сотрудников wellbeing-программами — на 31%. Каждый месяц на сайте проекта в среднем 1070 уникальных посетителей.
Целью проекта Performance for Growth (P4G) является объединение инициатив по управлению результативностью и развитию персонала под одним решением. Так появилась платформа для обмена обратной связью в анонимном онлайн-формате между сотрудниками, руководителями, проектными командами. Эти инициативы способствуют повышению результативности сотрудников, позволяют корректировать треки развития в соответствии с потребностями бизнеса, а также определять высокопотенциальных сотрудников. Как результат, на 40 п. п. повысилась эффективность встреч по оценке потенциала сотрудников. В процессе обратной связи участвуют более 98% процентов сотрудников.
В 2019 году компания Heineken Россия начала организационную цифровую трансформацию бизнеса — Heineken Best Connected Brewery. Масштабные проекты организационных изменений коснулись разных областей. Происходит внедрение новых гибких организационных моделей, формирование новой гибкой модели управления и принятия решения (governance). Вместе с развитием цифровых компетенций формируются новые стили мышления и методов работы (agile way of working), а также происходит переосмысление процесса привлечения цифровых талантов и развитие бренда работодателя. Уже сейчас отмечается рост индекса эффективного кросс-функционального взаимодействия + 6%. На 12% сократился срок закрытия IT-вакансий, на 37% сокращена стоимость подбора цифровых талантов. На 3% снизилась текучесть среди цифровых талантов. Повышение удовлетворенности сотрудников возможностями для обучения и развития + 3%. Индекс вовлеченности + 1% и достиг 91%.
По результатам опроса вовлеченности сотрудников в 5 странах Восточной Европы компания Mondelēz International выявила, что сотрудники удовлетворены множеством возможностей для развития лидерских и функциональных компетенций. Но при этом только 68% сотрудников считают, что в Mondelēz International есть хорошие карьерные перспективы для всех. Мы провели фокус-группы и точечные интервью и узнали, что на самом деле тревожит сотрудников.
Мы создали онлайн-платформу «Карьерный навигатор» (Career Navigator) для развития философии карьерного роста. Онлайн-активности в разных форматах позволили обсуждать актуальные вопросы и практиковаться в создании дизайна карьеры, обсуждении стремлений с менеджером и поиске карьерных возможностей. Представители разных департаментов и уровней должностей стали амбассадорами философии карьеры. Мероприятия для 2 000+ участников были проведены на 4 локальных языках. На базе активностей создана полноценная онлайн-платформа, чтобы сотрудники могли воспользоваться материалами в любое время, когда они думают и принимают решения о карьере. К продвижению платформы привлечены 60+ амбассадоров-фасилитаторов и спикеров от бизнеса. А 62 сотрудника получили 1:1 сессию карьерного коучинга. В результате средний балл удовлетворенности и полезности платформы составил 4,8 (из 5). Сравнивая 2020 год и 2019-й, можно отметить, что на 2 п. п. вырос уровень вовлеченности по фактору «У меня есть хорошие карьерные перспективы в Mondelēz International». На 3 п. п. вырос уровень вовлеченности по фактору «Мой руководитель обсуждает со мной возможности карьерного роста в Mondelēz International».
Для удержания ключевых сотрудников и сокращения затрат на подбор, адаптацию и обучение новых сотрудников создан сервис прогнозирования увольнений. В основе лежит предиктивная аналитическая модель: через алгоритмы машинного обучения определяется вероятность увольнения сотрудника, период риска и факторы, влияющие на конкретного человека. Технология с точностью до 98% прогнозирует вероятность его увольнения, а работодатель может спланировать свои действия: либо удержать, либо заблаговременно начать подбор новых кандидатов. За последний год технология позволила удержать порядка 70% ключевых сотрудников, попавших в зону риска и входящих в группу наиболее ценных сотрудников, которых компания хотела бы сохранить.
Программа по развитию ИТ-подразделений «Школа менторства», реализованная силами HR и производственных подразделений, позволяет организовать систему управления знаниями так, чтобы практика легко масштабировалась, а у сотрудников формировалось понимание, как уметь учиться. Она создает среду для выращивания новых кадров, налаживает кросс-связи, что особенно важно при удаленной работе, а также позволяет увеличить продолжительность работы сотрудников. В основе — методология LXD (Learning Experience Design): групповые встречи в разных форматах (лекция, воркшоп, игра), видеоуроки, методическая книга, опросы по обратной связи и проверочные тесты. Результатом проекта стало сокращение онбординга новых сотрудников с 3 месяцев до 1,5, а также сокращение финансовых издержек от ухода HiPo сотрудников на 30%. Текучесть сотрудников в период испытательного срока уменьшилась в 2 раза. Скорость масштабирования практики и рост специалистов выросли в 1,5 раза. NPS программы —75%. Средняя посещаемость занятий — 85%. 91% студентов успешно сдали финальный тест.
Проведенный проект «HRackathon: как починить HR в бирюзовой компании» направлен на совершенствование HR-процессов не традиционно «сверху вниз», а «изнутри». В результате хакатона мы смогли определить зоны роста HR-функции и внедрили инструменты, востребованные сотрудниками. Теперь HR глубоко погружен в бизнес-процессы, является драйвером изменений, работает вместе с сотрудниками, а не только для них. Теперь у нас 0% негативных отзывов от бизнеса о работе HR. 4646 транзакций и 147 покупок за первый месяц работы Mana. Затраты на мерч снизились на 20%. Сократилось время на оформление отпусков на 75%. Благодаря этому проекту произошло повышение уровня лояльности с 82% до 91%. Показатели eNPS: увеличение количества сторонников (с 71% до 91%); снижение количества нейтральных (с 22% до 9%); снижение количества критиков с 7% до 0%. Также снижается уровень текучести персонала — с 22% до 13% (среднее по отрасли — 18%), в том числе на 20 п.п. на испытательном сроке.
СloudPayments активно развивается, поэтому у компании возросла необходимость в высококвалифицированных ИТ-специалистах. Сейчас на рынке ИТ высокая конкуренция за квалифицированных сотрудников. В рамках проекта «Каждый сотрудник может стать амбассадором бренда» все сотрудники были вовлечены в процесс пиара компании: делились информационными постами, новостями и успехами компании в социальных сетях, приглашали по реферальной программе своих знакомых на работу в CloudPayments. Мы ввели регулярные рассылки актуальных вакансий внутри компании и на внешних ресурсах. В результате 45% сотрудников делились в соцсетях корпоративными новостями и материалами (в противовес 10% до старта проекта). Как следствие, срок закрытия сложных ИТ-вакансий сократился в 2 раза и составляет менее 3 недель. Также на 10% увеличилось количество закрытых вакансий от входящего потока.
Проект «Open Source сообщества как инструмент найма» развивает Open Source культуру вокруг продуктов компании. Мы вносим вклад в международные Open Source сообщества и создаем проекты с открытым исходным кодом. Это позволяет использовать Open Source сообщества как инструмент найма для восполнения дефицита опытных разработчиков, привлечения талантливых специалистов, развития HR- и IT- брендов, формирования кадрового резерва, повышения вовлеченности внутренних разработчиков. Реализация этого проекта способствовала повышению привлекательности компании как работодателя среди профильной аудитории ИТ-специалистов. Это позволило на 100% выполнить план увеличения штата сотрудников департамента разработки системы и сервисов (57,7% — доля принятых через Open Source сообщество разработчиков); на 20,4% сократить расходы компании на найм новых сотрудников (973 313 руб.); на 40% сократить количество интервью с незаинтересованными кандидатами. В 2 раза сократился уровень текучести в департаменте разработки системы и сервисов. Уровень лояльности сотрудников компании составил 95% по опросу в 2020 году.
Проект «Почему я иду на работу в «Сигналэлектроникс» с улыбкой» решает задачи комплексного подхода к повышению вовлеченности персонала в работу и к формированию благоприятной атмосферы в коллективе, продуктивности каждого сотрудника и позитивного управления командой. Всё вместе позволило не только успешно преодолеть кризис 2020 года, сохранив весь персонал и его боевой дух, но и в достаточно короткие сроки выстроить успешную систему управления. Мы играем на работе, сами создаем продукты, продаем их и дарим радость! Благодаря этому проекту в период кризиса 2020-го мы получили 100% сохраненного штата, а также снижение текучести в отделе продаж (после внедрения изменений). Информационная поддержка – 11 бесплатных публикаций о компании в СМИ. Выход на окупаемость новых сотрудников составляет 2 месяца. Как следствие — прогнозируемый прирост прибыли по итогам 2020 года (по отношению к 2019 году) несмотря на кризис.